這是一個生活大於生意的時代，企業“應該怎麼做”遠比“我能做什麼”更重要。可悲的是：很多中小企業對“能做什麼”很清楚，不清楚的是 “該做什麼”。有一句話：死都不知道怎麼死的，或者是猝死，或者是***！

表面上看，如今生意越來越難做，其實是各行業越來越專業了，越來越精益求精了，看起來是在洗牌，實際上是在洗人，洗掉那些朝三暮四、吹牛浮誇、做事不靠譜的人，留下的是一批堅持品質，踏踏實實真正做事、具有匠心精神的人！品牌如此，生意如此，各行各業都是如此！浮躁的社會，是應該靜下心、心無雜念、心中只有顧客、眼中只有產品，回歸商業本質、做好產品。真正的危機不是經濟危機，而是道理，信仰、價值觀危機。

經濟衰退、市場慘澹、客源稀少、持幣待購、競爭慘烈等等，片刻之間一切都在我們身邊急劇變化著……有的企業生產停止了，有的企業縮減了規模，有的企業庫存大量積壓，以至於企業減薪裁員聲更是響成了一片，日常用語也由“你吃了嗎？”變成了“你們公司裁員了嗎”等等相關的語言了。

有人埋怨，中國最好的時代已經過去了，因為宏觀經濟上漲大勢和各行各業的紅利期都已經不在，而我認為中國最好的時代就在眼下！因為湊熱鬧的人都離開了，只剩下真正熱愛這個行業的人在堅守。在危機中，一些企業的倒下很正常，符合優勝劣汰的自然規律，但活下來的企業一定要抓住機遇發展並不斷壯大，要比別的企業在以往的行銷中挖取更多的利潤，並能向行銷管理要更多的效益，從而經受住寒冬的考驗，企業就能在經濟的春天裡開花結果。

記得阿裡巴巴的馬雲在寒冬尚未來臨時就曾經說過：今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，後天是春天，但很多企業都在最寒冷的時候，自亂陣腳，方寸全無，更找不到禦寒的方法，沒有做最後的堅持，選擇了放棄，結果死在了明天的寒冬裡。以往，經濟的告訴發展給企業帶來了盛宴後的狂歡，他們還缺乏度過寒冬的經驗和思想準備，因此，從某種角度來講，經濟低迷對他們是個很好的挫折教育。

我們看到企業家們不得不採取了“緊縮”的措施，以度過“寒冬休眠期”，用收縮市場戰線、縮短產品線、減少廣告促銷投入、簡化管道等等來應對當前的市場環境，但是在這樣的“冬天”裡，他們普遍面臨著一個共同的短視現象，就是在進入市場競爭時，嚴重地缺少行銷創新，縮手縮尾，在逆境中創新行銷手段極其匱乏，佔領競爭對手丟掉的市場方面更是乏善可陳。

據《華爾街日報》報導，為了應對金融危機下的負效應，重慶某專業生產摩托車部件的企業開始上馬自動***機生產線；在溫州，制鞋工人現在轉為生產發光二極體；而在深圳，一家塑膠標牌工廠在短暫關閉後又重新開工，只是產品變成了假日裝飾貼花紙，說明了一些企業雖然遭遇了經濟寒冬下的感冒，但他們仍舊在頑強求生。

作為占中國經濟總量半壁江山的中小企業，在危機到來時能洞悉消費者心中的所思所想，無論是在產品的選擇還是在對待品牌的態度上可以預測出在真實的商業世界裡消費者將會採取怎樣的行動，那麼他們有什麼理由會感到危機的可怕呢？

眾所周知，由於各種發展的不確定因素，人們普遍對經濟缺乏信心，經濟急劇下滑使得許多品牌無法有效的提供差異化或能引起共鳴之價值觀，加上消費者在花銷方面表現得非常保守，使得整個大的經濟環境越發惡化。這種狀況下，我們的企業需要確保其品牌確實表達著消費者心中所注重的東西，差異化對成功——也即銷售和盈利能力而言至關重要，品牌認知作為一種有效的市場力量必須擁有創新的內涵。

現在，真正的消費者參與和積極的消費行為是有關聯的，人們通過包括平臺（電視、互聯網）、情景（節目，網頁）、消息（廣告或傳播 /溝通）以及體驗（商店 /活動）來認知、認可品牌，這種參與是任何一個行銷或媒介計畫的目標，因為行銷活動實質上能夠提高一個品牌的品牌資產（一個品牌被認為滿足甚至超越消費者對其產品的期望值）。

對消費者而言，移動互聯網正日益成為越來越重要的聯繫工具，而且在目前，行銷預算轉移到網路上並不新鮮，但同樣的，持懷疑態度的消費者也將越來越多。大多數消費者此前已經聽說過這些承諾，並開始要求企業提供相關證據並證實其真實性。和過去相比，將更有必要對其真實性以及消費者認為該品牌能真正達到的符合消費者的精准需求作出衡量。進行這類衡量將提供這樣的洞察力和戰略方向：其有助於品牌的差異化、創造附加值、提高消費者參與度以及最終的底線——盈利能力。

更多的企業經營者已經開始意識到，消費者“認識你”並不一定會“買你的產品或服務”。要想使產品深入人心，品牌將需要確定——並且關注——真實的消費者行為指標。為此，企業就必須通過對做出行為的消費者細分群體進行識別，來協同增強品牌價值、品牌和企業定位方面的投入、傳播 /溝通和媒介策劃，從而進一步提高行銷的效力和效率。

為此，我們看到許多中小企業不得不採取了“緊縮”的措施，以度過“寒冬休眠期”，用收縮市場戰線、縮短產品線、減少廣告促銷投入、簡化管道等等來應對當前的市場環境。但是在這樣的“冬天”裡，他們普遍面臨著一個共同的短視現象，就是在進入市場競爭時，嚴重地缺少行銷創新，縮手縮尾，在逆境中創新行銷手段極其匱乏，佔領競爭對手丟掉的市場方面更是乏善可陳。

藍哥智洋國際行銷顧問機構的研究經驗揭示，在經濟環境良好、行業前景上升的時期，企業通常需要投入營業額百分之十幾的費用才能佔領預期的市場份額，可是在經濟不景氣的時期，由於競爭對手收縮了市場投入，因此企業只需相對較少的市場投入，就能拿下想要的市場份額。但是，我們很多企業發展的中長期思路與市場競爭格局十分不合拍，只是按照原有的老一套，完全沒有創意性的改變，經常出現投入後看不到四兩撥千斤的效果，他們往往盲目擴展，一味追求大而全，野心勃勃地仿佛要把整條河水喝幹。

一、調整企業運作

無行動是對經濟危機不確定性最危險的反應，但在追逐經濟衰退機遇之前，你必須儘量減少自己的弱項，那就意味著在現金和成本方面採取大膽行動。

現金。隨著2008年底信用資源開始枯竭，企業收到一個無情的提示：現金為王；同時需要在整個衰退時期對現金進行更嚴格的管理。通過找到挽留你最有價值客戶的最佳方法，增加流動性並管理銷售收入；發現仍在消費的消費者和細分市場；協調銷售團隊舉措以提高短期收入；通過加快應收賬款和庫存流動速度來增加營運資本；以及考慮剝離任何非核心資產。

成本。大多數企業已經採取行動在近幾個月內削減成本,但許多企業側重於最容易實現的目標，如減少廣告投入以及削減員工和公司旅行等。儘管有必要,但這些措施並不足以支撐未來持續數月的定價壓力。

需要採取更深入的措施釋放資源並為消費者驅動投資進行融資，如剔除虧損業務、開發供應鏈合作夥伴，以優化終端客戶總體成本和服務水準。

二、價值，價值，還是價值

強化你的產品為消費者帶來的好處，並確保產品價值可以承擔來自自有品牌和其它折扣替代產品的壓力。瞭解消費者的當前感受以及你的品牌如何滿足他們的真正需求(和他們願意付錢購買什麼)。消費者的目光變得更為敏銳,且越來越無法容忍他們不需要和不願意支付的附加功能。因此，消費者說了些什麼傳達了他們當今所要尋找的東西?

“我的家就是我的城堡。”“宅”在家裡的消費者需要能夠使家成為一個更舒適、更具娛樂性地方的產品。最終，從負擔得起的家電到外賣餐食再到棋類遊戲的一切產品都變得越來越流行。“我作了一個聰明的選擇。”消費者需要一個花錢的好理由。企業可以通過把實際需求與產品功能好處聯繫起來進行推動。例如,法國零售商E.Leclerc啟動了一個廣告宣傳活動,把自己定位為消費者購買力的擁護者，這一資訊引起了良好的共鳴。

“我理應受到小小的優待。”通過提供一些小恩惠和電腦遊戲產品等日常奢侈品,使在家鍛煉成為價格昂貴的健身會員有力的替代品，來勸誘消費者回到市場。“我很高興你瞭解我的壓力並能給我一些幫助。”雖然西方對大企業不太信任，但消費者仍比較歡迎可靠的利他主義行銷活動，從企業提供的產品服務到共擔經濟衰退的部分風險——比如通過承諾接受在購買後特定期間內失業顧客的退貨。

配合消費者的口袋

保護利潤率、處理定價壓力以及為客戶省錢的一個好辦法就是取消沒有價值的特點，如過分包裝或產品尺寸過大。在俄羅斯，Rosinter餐廳連鎖店引進了一種功能表，可以讓客戶在兩個選擇中挑選；一種是用本土材料製作的便宜餐食，一種是用進口材料製作的較貴餐食。另一個例子是雀巢的大眾化定位產品，現有品牌首先小規模地在發展中國家推廣，再向發達國家市場擴展。

在最重要的方面提供超出預期的回報

在經濟衰退中，消費者傾向于考慮“減少”：“我還可以削減什麼支出來省錢呢?”但精明的行銷商明白衰退也應該是一個考慮“增加”的機會。通過把關注點從價格轉移到產品品質或服務體驗,企業可以確定在經濟復蘇時不會失去客戶。這就是為什麼有些零售商和餐廳連鎖店開始為其最忠實的客戶提供免費無線上網的原因之一，從而加強其總體體驗。

溝通和重新定義價值

確保消費者瞭解你的價值所在以及你的品牌更超值的原因，很多領先消費品公司已經擴大了他們的價值資訊，以確保傳達的資訊既可靠又能被知曉。

三、利用品牌實力

品牌是資產，它們在一個混亂的世界中能起到定海神針的效果。在經濟衰退中，企業應該抵擋住簡單削減行銷費用的誘惑。相反，它們應該重點關注應對消費者當前狀況及其對經濟有何看法(如上所述)的行銷工作。

一項戰略是更新標誌性品牌，建立最新的定位。比如，零售巨頭沃爾瑪正在將本已成功的自有品牌“Great Value”重新推至衰退風暴的中心。公司在進行了廣泛的價值測試之後，調整了750多種產品配方，至今已將80多種新產品引入產品線。

沃爾瑪的目標是通過以低於其它國產品牌的價格提供高品質的產品，從而説明客戶省錢並使其生活得更好，同時，時機看起來也恰到好處。我們的調查顯示消費者越來越願意去嘗試自有品牌，以在經濟衰退中節省雜貨開銷。

Great Value戰略是沃爾瑪不滿足于作為經濟危機的被動受惠者的進一步證明。

四、深入分析,尋找更多機會

消費者、品類以及市場差別極大。即使是在當今的市場上也有企業可以瞄準的、有利可圖的需求亮點。

比如，消費升級在中國和印度仍然非常活躍,同時這兩個市場對名牌的需求仍然強勁。一些客戶群，如單身年輕人、丁克族以及收入穩定的空巢老人仍在消費。消費者仍然對可以省錢並對健康有益的環保產品感興趣，並在某些情況下還願意支付更高一些的價格。你的公司如何能從中受益?

在中端市場創造復甦

消費者對升級消費的領域更加挑剔的事實可以給定位為中端市場的品牌增加一個加號。當談到消費者重視的品類時，定期購買高檔產品的消費者很少會退而求其次；選擇自有品牌或平價品牌。他們更有可能考慮中端市場上具有強大定位的品牌，可以使他們省錢而又不會犧牲太多。強調以能夠負擔得起的價格享受高檔好處,可以在消費者降級消費時獲得這類消費者。

五、為經濟反彈和下滑不斷創新

消費者仍然能夠被一個產品的技術、功能和情感益處的聲明所征服,這類益處可以提供一個購買的動機。單單提供折扣不足以在衰退中吸引他們的注意力。然而,創新是保護利潤率的有力杠杆。因為今天在產品開發上的許多投資只有在衰退過去之後才能獲得成果，因此把握衰退後的格局以及消費者在那時將要尋找什麼也很重要。把投資推遲到復蘇時可能限制了你利用未來機會的能力。

使消費者沿受益的階梯向上攀爬，以加快走出經濟週期的步伐。雖然他們可能並不總是認識到他們的價值計算，但是任何地方的消費者都是根據受益增加的階梯來決定他們願意為一種特定產品或服務支付多少錢。要使他們沿階梯向上，企業就必須發現潛在的不滿,並引入滿足他們在技術、功能以及情感上所需的益處。比如，蘋果創造了很多成功的產品(如iPhone、iPod和MacBook等),主要是通過深入思考消費者希望如何使用其產品，設計風格和功能,並訴諸消費者的歸屬感、好玩的感覺和忙碌的生活方式。

調整你的產品組合，提供可靠的價值，消費者的購買行為變化迅速。一年前可能看起來很有價值，但現在可能不再引人注目了。使你的產品組合與市場情緒保持一致，將確保你擁有充足的、具有明確價值資訊的產品，從而使你的業務度過經濟衰退期。

六、量身定制“開拓市場”手冊

消費者在變化，因此他們對價格的看法也會發生改變。然而，所有衰退都有一個拐點，企業必須定制其市場行銷戰略，以反映當前環境且不會忽略長期穩定性。

保護高利潤率業務，抵禦自有品牌

在沒有充分協調成本結構的情況下玩打折遊戲是災難的開始，企業必須積極地管理價格和價值的關係，防範更便宜的替代品以及自有品牌。確定你的產品具有有利的競爭力並一直留意市場趨勢，因為風險很高,企業的行動必須迅速。

應用聰明的定價技巧。以避免價格折扣戰

消費者尋求交易、促銷、折扣以及便宜貨。大多數公司會降低價格，這很合理。但在你跟風之前，考慮一下降低你產品的敏感價格點,以避免減少利潤率。你還應該限制這類風險——你的競爭對手將降低實際價格，從而引發價格戰，通常出現在危機時刻的新定價模式將會有所説明。

考慮採取以下一個或更多步驟：降低服務成本，與客戶一起分享部分節約的好處 ；提供更小的包裝尺寸或銷量折扣，降低你產品的敏感價格點 ；在更頻繁的促銷預期中提高標價和折扣率，採取折扣戰略 ；有選擇性地戰鬥並改變定價機制，避免價格戰 ；優化貿易支出與當前市場和品牌定位相協調，保留績效激勵機制 ；鬆開產品和服務的捆綁，分別定價，助于傳達和提取雙方內在的價值 ；隨著格局的變化，更頻繁地監督你的相對價格定位 。

深入分析定價，挖掘有價格彈性的客戶群

一些企業保持消費者仍願意購買的產品價格不變，同時降低其它產品的價格以吸引那些預算降低的消費者。一家領先的雜貨零售商最近引入了一個折扣產品陣容,作為其總體自有品牌產品的一部分。這有助於回擊折扣商,而不必犧牲其傳統和非常成功的自有品牌產品的價格定位。新的價格區間跨越10個品類和350條產品線。

重新分配對最敏感品牌和管道的行銷支出

對廣告和促銷的投資進行剖析，許多公司發現它們可以通過更巧妙的資訊和管道選擇削減30%的行銷成本，而不犧牲其業務目標。非傳統媒體(如互聯網上的社交網站)被證明是一個更準確、成本效率更高、能夠接觸到具體消費者群體的方法。仔細審查行銷活動有助於公司發現哪些手段可以帶來最高回報，但是要保持平衡。不要忽視廣播媒體，因為它們對建立和保持大眾市場消費品牌至關重要。

削去“長尾”、精簡產品組合

經濟衰退可以是一個通過剔除虧損產品線、削減存貨甚至是減少公司的業務組合或客戶數量來“清理房間”的機會。這些“長尾”一般只貢獻很少的收入，但通常會拖累總利潤，因為它們無法補償它們所消耗的資源，重新把這些資源投入到組合中利潤更高的部分將有助於促進長期增長並提高利潤績效。

考慮多管道

消費者在經濟衰退時期會訪問更多管道，包括網上折扣店等低成本管道。行銷商需要根據這些變化重新評估其自有管道組合。雖然管道衝突仍是一個問題,但市場上的重組程度創造了一個呈現出新選擇的獨特機會。

七、成為獵食者而不是獵物

抓住機會利用市場的混亂，當對手躊躇不前時贏得市場份額。獲取以前沒有機會得到的人才和其它資產。衰退往往把許多有吸引力的人才重新放回到市場，這是因為公司縮小規模或員工對雇主失去了信心。

現在可能是升級你的管理團隊的好時機，對頂級人才的競爭不太激烈，成本也將降低。同時，其它種類的資產在衰退時期可能看起來更具吸引力。比如,一些領先零售商正在利用價格更便宜的不動產進行擴張。探尋改革性的並購。歷史表明，許多最好的交易發生在衰退期，產生了超過15%的價值(以股東總回報來衡量)。

八、重新思考業務模式並制定其它假設情景

大多數行業和領域將在五年內煥然一新。這是經濟週期和結構性變革的結果，包括政府干預，因此許多行業的企業需要找到全新的競爭方法。不斷增強的全球化、保護主義以及對環境的擔憂等某些力量既為老牌企業帶來挑戰,同時也為那些能夠把握機遇的企業帶來了機會。企業必須考慮，如果它們想贏得長期勝利，那麼應該如何(及以多快的速度)改變其業務模式和戰略，是需演變還是要轉型?

設法為一個高度不確定的未來做準備的明智企業，現在就應該開始思考其行業可能出現的各種情景，並預計在不同條件下取得勝利所需的技能和資產。我們建議根據衰退可能的強度和經濟復蘇所需的時間為衰退之後的市場至少制定三種假設情景。考慮包括至少一個看似過度悲觀的假設情景,以激發現成的應對思路。量化對你的業務和資產負債表的影響。然後決定如何針對可能的消費者價值、態度和購買行為的長期變化進行產品定位，並進行長期的預算分配。

這是一個漫長嚴寒的冬天，消費者樂於看到第一棵新綠的嫩芽，即使它們的出現沒有春天早。最聰明的企業將適應當前的環境，同時繼續投資于未來的創新，那時消費者的消費需求肯定會得以恢復。因此，抓住機會向消費者提供更高價值（在設計和成分、功能改進以及尤其是情感上的益處方面）的企業將比其它公司更快地脫離泥潭。

（此篇文章為網路轉載，如有侵權請告知，會盡速將文章下架！）